Malgré toutes les proclamations, catchy slogans publicitaires, la publicité et le service à la clientèle, les niveaux de service se sont améliorées que marginalement au cours des dernières années. En tant que professeur de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, il met "Malgré les récents couronnement du roi clientèle, de nombreux clients restent roturiers ... la plupart des entreprises aujourd'hui dire que les clients qu'ils servent. En réalité, ils servent eux-mêmes."
Le problème est que la plupart des organisations ne parle que de l'amélioration du service à la clientèle. Beaucoup de dirigeants ne comprennent pas ce service à la clientèle exceptionnel ressemble vraiment, ne sont pas prêts à transformer leur organisation à l'intérieur de lui, sont heureux d'essayer de peindre des sourires sur leurs fournisseurs de services de première ligne, ou verrouiller un programme de service à la clientèle sur le côté de leur organisation, plutôt que de faire une partie de leur stratégie de base.
Voici quelques-unes des plus grandes raisons pour lesquelles si peu réussi à transformer leurs organisations de service à la clientèle la rhétorique dans la réalité:
* Peu ou pas de segmentation des marchés et des groupes de clients. L'organisation est d'essayer d'être tout à tout le monde. Les clients sont regroupées en une seule masse et indissociables de leurs attentes (si elles ont été recueillies à tous) ne sont pas pondérées, classé, et segmenté.
* Peu ou pas de données sur les clients. Quand elles sont collectées (par exemple une enquête ponctuelle) une évaluation positive est reconnue. Mais les données négatives est refusé (généralement par contester la méthodologie de l'enquête). Budget priorités sont définies, la maîtrise des coûts engagées, et avec peu de ressources allouées, le cas échéant, la connexion à la clientèle systématique des priorités et des attentes. Amélioration des activités sont axées sur ce que l'organisation ou de gestion considère important.
* L'organisation est gérée de l'intérieur. Nouveaux produits et services sont évincés du marché par les ventes et le marketing. Les clients ne sont pas impliqués comme partenaires actifs dans les activités de recherche et développement. Un cadre supérieur dans une grande entreprise informatique a dit: «Si les clients ne sont pas comme nos solutions, ils ont le mal de problèmes".
* Les employés sont considérés comme la source de pannes de service. Campagnes de formation et de motivation (comme les programmes de reconnaissance), visant à "fixer la ligne de front". Management, s'intéresse peu à l'ensemble de la recherche prouve que "La règle 85/15» - 85% des pannes de services proviennent de systèmes organisationnels, des processus ou des structures.
* Internal client tyrannie règne. Les ministères qui sont servis par d'autres ministères utilisent le concept de "client-fournisseur interne de relations" pour obtenir leurs propres besoins soient satisfaits ou non, il améliore le service à la clientèle externe.
* Blurry la ligne de mire pour les clients externes - de nombreux membres de l'organisation (autres que celles sur le devant servir de lignes) ont peu d'interaction avec les clients externes, et souvent ne comprennent pas (et n'ont guère de raison de se soucier) les attentes des clients et comment leur travail en fin de compte aide ou gêne le respect de ces attentes.
* Un groupe de clients qui domine. Par exemple, l'accent est mis sur les détaillants, agents, distributeurs ou avec peu d'attention portée au consommateur final. Peu d'efforts sont faits pour comprendre et d'équilibrer les besoins des deux groupes tout en tirant des produits et services par le biais de la chaîne de distribution ou de service.
* L'accent est mis sur l'acquisition de clients plutôt que de la rétention. Les investissements en ventes et en marketing pour attirer de nouveaux clients sont beaucoup plus élevés que les efforts visant à maintenir ou développer des affaires avec les clients actuels.
* Les clients ne sont pas des gens. Penser à quelqu'un comme un client implique la prestation de services, le partenariat, ou une certaine forme d'égalité. Toutefois, lorsque les clients deviennent des "assurés", "les consommateurs", "patients", "passagers", "les contribuables", "comptes" ou "publicitaires", ils deviennent souvent moins humaine.
Business est un peu comme le tennis, ceux qui ne servent pas et finissent par perdre. Dans une récente interview, Bob Green, un service de qualité / coordonnateur de AmSouth hypothèques à Birmingham en Alabama résume le défi auquel sont confrontés la plupart des organisations, «Les produits financiers d'une société de prêts hypothécaires à l'autre sont essentiellement les mêmes. Nous sommes à jouer quantique» saute-mouton »et de saut en avant de nos concurrents. La seule façon que nous pouvons faire est de connaître l'ensemble des besoins de nos clients de manière plus approfondie et plus rapidement à leur rencontre alors quelqu'un d'autre dans notre entreprise."
A propos de l'auteur: Jim Clemmer est un auteur à succès et conférencier de renommée internationale, un atelier / chef de retraite, et la gestion de l'équipe des développeurs sur le leadership, le changement, l'orientation client, de la culture, les équipes, et la croissance personnelle. Jim cinq livres best-seller international The VIP stratégie, de mise à feu de toutes les bouteilles, les sentiers de la performance, la croissance de la distance, et le chef's Digest. Son site web est www.clemmer.net.
Auteur: Jim Clemmer
Le problème est que la plupart des organisations ne parle que de l'amélioration du service à la clientèle. Beaucoup de dirigeants ne comprennent pas ce service à la clientèle exceptionnel ressemble vraiment, ne sont pas prêts à transformer leur organisation à l'intérieur de lui, sont heureux d'essayer de peindre des sourires sur leurs fournisseurs de services de première ligne, ou verrouiller un programme de service à la clientèle sur le côté de leur organisation, plutôt que de faire une partie de leur stratégie de base.
Voici quelques-unes des plus grandes raisons pour lesquelles si peu réussi à transformer leurs organisations de service à la clientèle la rhétorique dans la réalité:
* Peu ou pas de segmentation des marchés et des groupes de clients. L'organisation est d'essayer d'être tout à tout le monde. Les clients sont regroupées en une seule masse et indissociables de leurs attentes (si elles ont été recueillies à tous) ne sont pas pondérées, classé, et segmenté.
* Peu ou pas de données sur les clients. Quand elles sont collectées (par exemple une enquête ponctuelle) une évaluation positive est reconnue. Mais les données négatives est refusé (généralement par contester la méthodologie de l'enquête). Budget priorités sont définies, la maîtrise des coûts engagées, et avec peu de ressources allouées, le cas échéant, la connexion à la clientèle systématique des priorités et des attentes. Amélioration des activités sont axées sur ce que l'organisation ou de gestion considère important.
* L'organisation est gérée de l'intérieur. Nouveaux produits et services sont évincés du marché par les ventes et le marketing. Les clients ne sont pas impliqués comme partenaires actifs dans les activités de recherche et développement. Un cadre supérieur dans une grande entreprise informatique a dit: «Si les clients ne sont pas comme nos solutions, ils ont le mal de problèmes".
* Les employés sont considérés comme la source de pannes de service. Campagnes de formation et de motivation (comme les programmes de reconnaissance), visant à "fixer la ligne de front". Management, s'intéresse peu à l'ensemble de la recherche prouve que "La règle 85/15» - 85% des pannes de services proviennent de systèmes organisationnels, des processus ou des structures.
* Internal client tyrannie règne. Les ministères qui sont servis par d'autres ministères utilisent le concept de "client-fournisseur interne de relations" pour obtenir leurs propres besoins soient satisfaits ou non, il améliore le service à la clientèle externe.
* Blurry la ligne de mire pour les clients externes - de nombreux membres de l'organisation (autres que celles sur le devant servir de lignes) ont peu d'interaction avec les clients externes, et souvent ne comprennent pas (et n'ont guère de raison de se soucier) les attentes des clients et comment leur travail en fin de compte aide ou gêne le respect de ces attentes.
* Un groupe de clients qui domine. Par exemple, l'accent est mis sur les détaillants, agents, distributeurs ou avec peu d'attention portée au consommateur final. Peu d'efforts sont faits pour comprendre et d'équilibrer les besoins des deux groupes tout en tirant des produits et services par le biais de la chaîne de distribution ou de service.
* L'accent est mis sur l'acquisition de clients plutôt que de la rétention. Les investissements en ventes et en marketing pour attirer de nouveaux clients sont beaucoup plus élevés que les efforts visant à maintenir ou développer des affaires avec les clients actuels.
* Les clients ne sont pas des gens. Penser à quelqu'un comme un client implique la prestation de services, le partenariat, ou une certaine forme d'égalité. Toutefois, lorsque les clients deviennent des "assurés", "les consommateurs", "patients", "passagers", "les contribuables", "comptes" ou "publicitaires", ils deviennent souvent moins humaine.
Business est un peu comme le tennis, ceux qui ne servent pas et finissent par perdre. Dans une récente interview, Bob Green, un service de qualité / coordonnateur de AmSouth hypothèques à Birmingham en Alabama résume le défi auquel sont confrontés la plupart des organisations, «Les produits financiers d'une société de prêts hypothécaires à l'autre sont essentiellement les mêmes. Nous sommes à jouer quantique» saute-mouton »et de saut en avant de nos concurrents. La seule façon que nous pouvons faire est de connaître l'ensemble des besoins de nos clients de manière plus approfondie et plus rapidement à leur rencontre alors quelqu'un d'autre dans notre entreprise."
A propos de l'auteur: Jim Clemmer est un auteur à succès et conférencier de renommée internationale, un atelier / chef de retraite, et la gestion de l'équipe des développeurs sur le leadership, le changement, l'orientation client, de la culture, les équipes, et la croissance personnelle. Jim cinq livres best-seller international The VIP stratégie, de mise à feu de toutes les bouteilles, les sentiers de la performance, la croissance de la distance, et le chef's Digest. Son site web est www.clemmer.net.
Auteur: Jim Clemmer
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